なぜ管理職ほど疲弊するのか｜78万人の研究でわかった“役割ストレス”の正体

部下には、 「無理しないで。」 と言う。 「困ったら相談して。」 とも言う。 でも、自分は無理をしている。 そして、自分が困ったときは、誰にも相談できない。 上からは、 「数字を達成して」 「組織を変えて」 「人を育てて」 「残業を減らして」 下からは、 「もっと話を聞いてほしい」 「ちゃんと判断してほしい」 「仕事を減らしてほしい」 「公平に評価してほしい」 と求められる。 さらに、自分自身の仕事も残っている。 朝から会議。 部下の相談。 トラブル対応。 上司への報告。 評価面談。 採用。 育成。 そして夕方から、 ようやく自分の仕事を始める。 もし、こんな状態になっているなら、 あなたの能力が足りないからではないかもしれません。 そもそも、 一人の管理職に、役割を載せすぎているのかもしれない。 今回の動画では、 2026年に発表された 515研究・588サンプル・78万7959人 をまとめた大規模メタ分析などをもとに、 なぜ管理職ほど疲弊しやすいのか。 そして、 本当に必要なのは、 管理職本人の 「もっと頑張る力」なのか。 を考えます。 【この動画でわかること】 ✓ 管理職を疲弊させる「役割ストレス」とは何か ✓ Role Overload｜役割過負荷 ✓ Role Conflict｜役割葛藤 ✓ Role Ambiguity｜役割曖昧性 ✓ なぜ「仕事量」だけでなく「曖昧さ」が人を消耗させるのか ✓ プレイングマネージャーが疲弊しやすい構造 ✓ 管理職の疲弊が部下やチームへ波及する理由 ✓ 「もっとストレスに強くなれ」だけでは解決しない理由 ✓ 管理職を守るために会社側が見直すべき4つのこと ━━━━━━━━━━━━━━━ 【78万人の研究で見えた「役割ストレス」】 2026年。 Gargi Sawhneyらは、 過去60年間の役割ストレス研究をまとめました。 対象は、 515研究。 588サンプル。 参加者は、 78万7959人。 非常に大規模なメタ分析です。 研究では、 役割ストレスを大きく3つに分けています。 1つ目。 Role Overload 役割過負荷 求められていることが多すぎる状態です。 部下を育てる。 数字を作る。 会議に出る。 採用する。 トラブルを処理する。 経営方針を現場へ伝える。 現場の不満を上へ伝える。 さらに、 自分の担当業務もやる。 時間も、人も、能力も有限なのに、 求められる仕事だけが増えていく。 これが役割過負荷です。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【「全部やれ」が管理職を削る】 2つ目は、 Role Conflict 役割葛藤 です。 「残業を減らせ。」 でも、 「売上目標は落とすな。」 「挑戦させろ。」 でも、 「失敗は出すな。」 「権限移譲しろ。」 でも、 問題が起きれば、 「なぜ管理職が把握していなかったんだ。」 一つの要求を守ると、 別の要求を守れない。 これが役割葛藤です。 管理職は、 こうした矛盾を、 毎日のように自分の中で処理しています。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【一番厄介なのは「何をすれば正解か分からない」こと】 3つ目が、 Role Ambiguity 役割曖昧性 です。 自分は、 何をすべきなのか。 どこまで決めていいのか。 何をもって評価されるのか。 誰が責任を持つのか。 それが、はっきりしない状態です。 今回の大規模メタ分析では、 この役割曖昧性が、 多くの個人・組織の結果に対して、 3つの役割ストレスの中でも特に有害な要因として示されました。 仕事が多い。 もちろん、それも疲れます。 でも、 「何を優先すればいいのか分からない。」 「どこまでやれば正解なのか分からない。」 「何を捨てていいのかも分からない。」 これも、 人を大きく消耗させます。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【プレイングマネージャーという構造】 日本では、 いわゆる プレイングマネージャー も珍しくありません。 部下を管理しながら、 自分自身もプレイヤーとして仕事をする。 2025年の労働政策研究・研修機構の資料でも、 働き方改革が進むなかで、 管理業務そのものが増えたことや、 部下ができなくなった仕事を、 プレイングマネージャーである管理職が引き受けるケースがあることが指摘されています。 つまり、 部下の働き方を改善した結果、 その負荷が管理職へ移っている可能性もある。 かなり皮肉な構造です。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【「管理職になりたい人が減った」のは、本人の意欲だけの問題か】 2025年に公表されたJILPTの調査では、 企業が感じている管理職育成の課題として、 最も回答が多かったのが、 「管理職になりたい中堅社員が少ない、以前より減った」 でした。 回答割合は34.5％。 もちろん、 この数字だけで、 「負担が大きいから管理職になりたくない」 と断定することはできません。 ただ、 管理職が、 いつも忙しい。 ずっと会議している。 上から怒られる。 下から不満を言われる。 自分の仕事は夜にやっている。 そんな姿を見て、 若手や中堅社員が、 「将来自分もああなりたい」 と思えるでしょうか。 管理職不足を、 「最近の若手は責任を取りたがらない」 だけで片づける前に、 管理職という役割そのものが魅力的に設計されているか。 ここを見る必要があります。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【管理職の疲弊は、本人だけの問題ではない】 管理職が疲弊すると、 本人だけの問題では終わりません。 余裕がなくなる。 話を聞けなくなる。 判断が短期的になる。 部下への反応がきつくなる。 「任せるより、自分でやった方が早い」 となる。 すると、 部下が育たない。 さらに仕事が戻ってくる。 そして、 もっと余裕がなくなる。 疲弊する ↓ 抱え込む ↓ 部下が育たない ↓ さらに仕事が増える ↓ もっと疲弊する こんな循環ができてしまいます。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【「もっとストレスに強くなれ」だけでは足りない】 もちろん、 休むこと。 相談すること。 セルフケア。 大切です。 でも、 管理職の燃え尽きを扱った研究を見ても、 本人の性格だけではなく、 仕事量。 組織環境。 役割。 人間関係。 仕事と生活。 さまざまな層の要因が関係しています。 例えば、 10人分の仕事を8人で回している。 権限はない。 でも責任はある。 上と下から矛盾した要求が来る。 さらに自分の担当業務もある。 その状態で、 「もっと上手にストレス管理してください。」 だけでは、 原因を本人へ戻してしまいます。 必要なのは、 人を変えることではなく、役割を変えることかもしれません。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【BETTER MODEが考える4つの対策】 1．管理職の仕事を全部書き出す 会議。 承認。 面談。 採用。 教育。 報告。 資料。 顧客対応。 トラブル対応。 プレイヤー業務。 一度すべて並べて、 聞いてみる。 「これは、本当に管理職がやる必要があるか。」 部下でもできる。 システム化できる。 そもそも会議自体がいらない。 報告書を短くできる。 上級管理職が決めるべき。 そういう仕事が混ざっていないかを見る。 効率よくやらせる前に、 仕事そのものを減らす。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 2．優先順位を会社側が決める 売上。 育成。 品質。 コスト。 残業。 採用。 改善。 全部100点を取れ。 これは、 優先順位ではありません。 「今期は何を優先するのか。」 「何なら80点でいいのか。」 「何をやめていいのか。」 ここまで決める。 「やること」だけではなく、 「やらないこと」を決める。 これが重要です。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 3．責任と権限を合わせる 人員配置の責任はある。 でも、 人を動かす権限はない。 売上責任はある。 でも、 価格を決められない。 部下育成の責任はある。 でも、 研修時間を確保できない。 残業削減の責任はある。 でも、 仕事量を減らす権限はない。 責任だけ渡して、権限を渡さない。 それでは、 管理職は板挟みになります。 責任と裁量のバランスを見る必要があります。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 4．「管理職だから弱音を吐くな」をやめる 管理職にも、 相談相手は必要です。 上司。 同じ階層の管理職。 人事。 外部のメンター。 誰でもいい。 「自分ではもう処理できない。」 「この二つの要求は両立できない。」 「この仕事量では育成までできない。」 そう言える場所を作る。 必要なのは、 「弱音を吐かない強さ」ではなく、 「限界を早く伝えられる仕組み」。 です。 ━━━━━━━━━━━━━━━ 【今回、一番伝えたいこと】 管理職が疲弊している会社では、 その人へ、 「もっといい管理職になってください。」 と言う前に、 一度だけ聞いてほしい。 「この役割、一人でできますか。」 管理職には、 多くの能力が必要です。 判断力。 コミュニケーション。 育成力。 問題解決力。 リーダーシップ。 でも、 どれだけ優秀な人でも、 1日は24時間しかありません。 人間ができる量には、 限界があります。 役割が壊れているのに、 人だけを鍛え続けても、 いつか限界が来ます。 管理職の疲弊は、 本人の弱さとは限りません。 むしろ、 会社の矛盾を、一人の管理職が吸収しているサインかもしれない。 上と下の間で。 会社と顧客の間で。 成果と育成の間で。 仕事と生活の間で。 ずっと調整し続けている。 だから、 管理職へ新しい仕事を一つ追加するとき、 会社側には、 一度だけ聞いてほしい。 「代わりに、何をやめてもらいますか。」 新しい仕事を一つ増やすなら、 古い仕事を一つ減らす。 良い管理職を作る前に、 良い管理職が、続けられる仕事を作る。 管理職を守ることは、 管理職だけを守ることではありません。 その人が支えている、 部下。 チーム。 そして、 組織を守ることでもあります。 ━━━━━━━━━━━━━━━ ✓ BETTER MODE 人生を、少しずつアップデートする。 このチャンネルでは、 心理学・組織論・海外研究などをもとに、 仕事や人生を少し良くするための知識を発信しています。 チャンネル登録はこちら 【‪@better_mode_ai‬ 】 X 【https://x.com/better_mode_ai】 note 【https://note.com/bettermode_ai】 ━━━━━━━━━━━━━━━ ※本動画は一般的な情報提供・教育を目的として制作しています。紹介している研究結果は集団レベルでの傾向を示したものであり、すべての管理職・組織・職場に同じ形で当てはまることを意味するものではありません。 #管理職 #マネジメント #中間管理職 #プレイングマネージャー #組織マネジメント #人材育成 #働き方 #リーダーシップ #BETTERMODE