Роль руководителя сервисной службы: насколько глубоко нужно погружаться в работу?

Брюс Бриден, Пол Камидж и Гай Эйд обсуждают роль менеджера по выездному обслуживанию. Сколько времени должен уделять выездной работе менеджер по выездному обслуживанию? Должен ли он вообще заниматься непосредственно выездной работой? «Компании стремятся сократить свои расходы, и если они могут поручить работу менеджера руководителю, то это кажется блестящим способом снизить накладные расходы. Но это очень недальновидно. Я думаю, что обычно это делают менеджеры, имеющие ограниченный или нулевой опыт управления выездными работами и связанных с этим проблем. Управлять 10 людьми в офисе гораздо проще, чем управлять пятью людьми в полевых условиях». «У нас есть управление вещами и управление людьми. Это не одно и то же. Мы знаем, что это не одно и то же. Половина книг на планете написана именно на эту тему: как мы управляем людьми, мотивируем их и взаимодействуем с ними». «Еще один момент, который мы не затронули, — это небольшие компании. Очевидно, что люди совмещают несколько работ, и это, по сути, самый большой сегмент рынка услуг. Поэтому вы видите это именно так. И опять же, я постоянно говорю об удаленных районах. Думаю, здесь есть определенная необходимость, которая бы поддерживала это. И я знаю, что в одной организации, где я недавно работал, опять же, в наших удаленных районах, у нас техники и инженеры выполняли большую часть обязанностей по продажам. Я знаю, что мы немного поговорим об этом позже. Но, знаете, с точки зрения составления коммерческих предложений, с точки зрения управления проектами, опять же, я думаю, что в гибридном формате, если он разработан и компания его поддерживает, то для него есть место. Или, может быть, это даже другое название, верно?» «Итак, во-первых, деньги. Возможно, они не так уж и хороши, как вы думали. А во-вторых, будете ли вы получать удовольствие от того, что убираете свой ящик с инструментами? Мне очень повезло, когда я был на этом этапе своей карьеры. Мой начальник повернулся и сказал: «Если я увижу тебя с отвёрткой в ​​руке, я тебя уволю». И это был действительно отличный совет, который я от него получил. И я благодарю его за это до сих пор, потому что это заставило меня принять решение. Хочу ли я держать отвёртку или ручку и компьютер? Хочу ли я управлять людьми или делами?» «Большинство из нас, если не все, имеют опыт работы в сфере полевого инжиниринга, и нам легко засучить рукава и работать с нашими командами, помогая, когда это необходимо. И в какой-то степени это ожидаемо, но это не значит, что мы делаем это ежедневно. А если посмотреть на это и с точки зрения клиента, то клиенты ожидают от менеджера умения принимать решения и поддерживать свою команду для достижения лучшего результата для клиента, и не только на уровне оборудования, но и в рамках всего решения, которое компания предлагает клиенту. И как менеджер может привлечь нужные ресурсы, вместо того чтобы самому заниматься решением проблем или передавать их соответствующим специалистам? А полевые инженеры рассчитывают на поддержку менеджера в поиске решений и принятии решений». «В итоге получается другая фраза: продажи продают мечту, а сервис — кошмар». «Мы говорим о корпоративной культуре, и она формируется человеком, стоящим во главе организации. Если на ежемесячных встречах с высшим руководством они говорят только о продажах, не обсуждая потребности клиентов в целом, не говоря уже о роли каждого отдела, каждой организации внутри компании, то обсуждение неполное, и идея разобщенности нам знакома. Мы это видели, и разобщенность создает худшего врага для межфункционального сотрудничества. Коммуникация – ключ к успеху, уважение к другим отделам, вовлечение других, не сокрытие информации, а ее обмен. Потому что компании нанимают талантливых сотрудников за то, что они делают лучше всего. Если я нанимаю менеджера по продажам, то потому что он талантливый менеджер по продажам. Если я нанимаю менеджера по продажам, то потому что он талантливый менеджер по продажам. Я не могу смешивать роли, и мне нужно четко разграничивать обязанности, чтобы они могли сотрудничать». «Все дело в правильном человеке на правильном месте. И когда вы выбираете правильный талант и ставите этого человека на правильное место, вот где происходит волшебство». «И коммуникация — это ключ. Мы постоянно это повторяем и говорим. Это важно для всего персонала, для всех уровней. Это важно. И если я хочу вернуться к другой теме, которая обсуждалась на другом круглом столе, важно информировать инженеров на местах, оценивать их мнение, потому что именно они живут в этой реальности каждую минуту каждого дня. Это дает им понимание ситуации. Это придает им значимость. И если эта динамика будет существовать во всей компании, то это, безусловно, сделает компанию непобедимой». Как вы считаете, должны ли менеджеры по выездному обслуживанию по-прежнему активно участвовать в работе? Если да, то насколько активно? Поделитесь своим мнением в комментариях.