Как исправить дорожную карту продукта — Мэтт Фечко (директор по операциям с продуктами, Ocado Tec...

Мэтт Фечко — директор по операциям с продуктами в Ocado, британской компании, занимающейся технологиями для продуктовых магазинов, чьи складские роботы и системы автоматизации доставки теперь используются такими ритейлерами, как Kroger в США и Coles в Австралии. Первую половину своей карьеры он проработал менеджером по продуктам, непосредственно взаимодействуя с клиентами, начав с SharePoint и Office в Microsoft, прежде чем переехать в Великобританию, чтобы присоединиться к Skype, а затем в течение шести лет работал в четырех разных стартапах. Три с половиной года назад его привела в Ocado опечатка рекрутера LinkedIn — пропущенная запятая в названии должности, — где его обязанности с тех пор расширились и охватывают как операционную деятельность в области продуктов, так и инженерную деятельность. В беседе с ведущим Рэнди Сильвером за кулисами MTPcon London он объясняет, как заменил процесс планирования дорожной карты Ocado, перестроил таксономию Jira с нуля и создал систему навыков управления продуктами, которую другие подразделения с тех пор скопировали без всякого запроса. Ключевые выводы Проблема с дорожной картой в Ocado заключалась не в ее отсутствии, а в ее избытке, и все они перестраивались вручную каждый квартал. До прихода Фечко продуктовые команды тратили два месяца из каждого трехмесячного цикла на переделывание слайдов с дорожными картами в Google Slides, без единого документа, объясняющего, что компания разрабатывает и почему, и без возможности для тех, кто не участвовал в плановых совещаниях, высказать свое мнение. Он обнаружил, что первопричиной этого хаоса была непоследовательная таксономия Jira. Разные команды использовали «эпики» для обозначения разных вещей, некоторые вкладывали родительские эпики в родительские эпики, поэтому не было согласованного определения того, что на самом деле представляет собой функция или инициатива. Фечко сначала исправил иерархию, используя в качестве справочника книгу Дениз Тиллес и Мелиссы Перри «Product Operations», прежде чем вообще касаться процесса создания дорожных карт — его команда прозвала этот проект «Революцией Jira». Самым сложным было не проектирование новой структуры, а привлечение к ее внедрению примерно 3000 разработчиков. Фечко рассматривает эту проблему внедрения как основную задачу продуктовых операций: не создание артефакта, а изменение того, как работает, думает и описывает свою собственную продукцию крупная организация. Спустя два года Ocado заменила свои ежеквартальные презентации с планами развития внутренним приложением, построенным на основе данных Jira, и Фечко стремится провести следующий цикл планирования без каких-либо презентаций. Его команда также работала с финансовым отделом над переводом операционных показателей — таких как количество добавленных товаров в корзину или количество доставок водителями за смену — в финансовую ценность, которую, как ожидается, принесет каждая инициатива, чтобы в обсуждениях планирования использовался тот же язык, что и в обосновании проекта. Чтобы ответить на вопрос, на который менеджеры по продуктам Ocado не могли ответить сами — что означает «хорошо» в этой роли — Фечко разработал структуру из 12 навыков по четырем темам, включая исполнение, влияние и стратегию. Он объединил существующую структуру Reforge с собственным видением работы своего директора по продуктам и своим 15-летним опытом, а затем потратил шесть месяцев на согласование точной формулировки с командой, прежде чем что-либо из этого было выпущено. Навык, который Фечко настаивал называть «рассказыванием историй и продвижением», а не «эффективной коммуникацией», как предпочитал его главный директор по продуктам, стал основой этой концепции. Его аргумент: способность рассказать четкую историю о продукте сама по себе является доказательством наличия всех остальных навыков, поскольку требует владения данными, четко определенной стратегии и умения расставлять приоритеты. Настоящее испытание для концепции наступило, когда другие подразделения приняли ее без всякого побуждения. Инженерный отдел, насчитывающий около 2000 человек, разработал свою собственную версию, как и отделы дизайна и данных — сохранив четыре темы Фечко, но написав определения навыков, специфичные для каждой области. Это увеличило общее использование с примерно 150 специалистов по продуктам до примерно 3000 в масштабах всей организации. Один навык, внедрение продукта, был добавлен специально, потому что менеджеры по продуктам Ocado не считали стимулирование внедрения частью своей работы — они считали свою работу выполненной после выпуска функции и ожидали, что бизнес сам разберется, как ее использовать. Фечко указывает на этот пробел как на важный аспект, который следует проверить в работе любой компании по развитию навыков, независимо от того, как это будет называться: он ожидает, что большинству потребуется своя собственная версия, в духе «реализации ценности». По мнению Фечко, когда компании необходима выделенная функция управления продуктами, это приме...