Крах Boeing оказался страшнее, чем вы думаете

https://bit.ly/4AuxVq2 — Ознакомьтесь с Zapier и попробуйте новую интеграцию TypeSafe Jev для создания более быстрых рабочих процессов на основе ИИ для таких задач, как оценка потенциальных клиентов, сортировка входящих сообщений, маршрутизация запросов в службу поддержки и многое другое. Jev принимает быстрые решения вместо генерации текста, а Zapier позволяет вам напрямую интегрировать эти решения в ваши автоматизации — без написания кода. #реклама #ПартнерZapier Узнайте больше о Bedrock: https://www.girdley.com/bedrock Получите 2-минутную шпаргалку к этому видео → https://girdley.com/youtube 👇 ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ, чтобы получать больше обзоров бизнеса https://www.youtube.com/@Michael-Gird... ------------------------------------------------------------------ ► Получайте мою еженедельную рассылку для владельцев бизнеса: важные советы по ведению, развитию и поддержанию лидерства в вашем бизнесе → https://links.girdley.com/newsletter-yt ► По вопросам спонсорства или другим вопросам обращайтесь по адресу: Contact@girdley.com ► Есть ли у вас шляпа, которую мне следует надеть в видео? Отправьте нам: Contact@girdley.com ► Бесплатные мероприятия по всем вопросам малого бизнеса: https://links.girdley.com/lectures-yt ► Подробный анализ компаний, выставленных на продажу:    / @acquisitionsanonymouspodcast   ► Подписывайтесь на меня в Twitter/X: https://x.com/girdley ------------------------------------------------------------------ На протяжении десятилетий компания Boeing строила свою репутацию на инженерных разработках. После Второй мировой войны такие руководители, как Билл Аллен, были готовы делать огромные ставки на новые самолеты, включая Dash 80, который в конечном итоге привел к созданию 707. Этот подход сохранился и в таких самолетах, как 737 и 747, а позже и 777, где инженеры, поставщики и другие команды работали вместе над созданием одного из важнейших самолетов Boeing. Поворотный момент в истории Boeing наступил, когда приоритеты компании начали меняться. В 1997 году компания Boeing объединилась с McDonnell Douglas, и руководители, придерживавшиеся более финансово ориентированной философии управления, получили огромное влияние. Boeing всё больше сосредотачивался на себестоимости продукции, рентабельности инвестиций, доходах акционеров, аутсорсинге и отдалении управления от своей инженерной базы. Примером последствий стал 787: Boeing передал на аутсорсинг почти 70% проектирования и разработки, а затем столкнулся с проблемами с поставщиками, поскольку программа затянулась на годы и превысила бюджет на миллиарды долларов. Затем Airbus вынудил принять критическое решение. Вместо разработки новой модели на замену 737, Boeing модернизировал существующий самолет, создав 737 MAX. Более мощные двигатели изменили характеристики самолета, и Boeing внедрил систему MCAS в качестве части своего решения. Система зависела от одного датчика, в то время как пилотам во многих ситуациях о MCAS не сообщалось в руководствах. Впоследствии самолеты Lion Air Flight 610 и Ethiopian Airlines Flight 302 потерпели крушение, в результате чего погибли 346 человек, а эксплуатация 737 MAX была приостановлена ​​примерно на 20 месяцев. Но то, что произошло с Boeing, не ограничилось 737 MAX. В стенограмме прослеживаются продолжающиеся проблемы с производством и безопасностью, начиная с инцидента с дверным заглушкой Alaska Airlines в 2024 году, выводов FAA о культуре безопасности Boeing, трудовых проблемах, миллиардных убытках и, в конечном итоге, решении Boeing выкупить Spirit AeroSystems после продажи своего подразделения по производству фюзеляжей 737 несколькими годами ранее. Для меня главный урок бизнеса из взлета и падения Boeing заключается в вопросах стимулов и конкуренции. Дисциплина в отношении затрат и доходность для акционеров важны, но компания может создать огромные долгосрочные проблемы, когда финансовая оптимизация начинает подрывать возможности, которые изначально сделали бизнес исключительным. История Boeing показывает, как ухудшение корпоративной культуры может проявляться годами, и как трудно его обратить вспять, когда оно распространяется по всей организации.