Шестичасовой выездной семинар совета директоров вашей некоммерческой организации этого не исправит

Планирование успеха некоммерческих организаций может лучше соответствовать сегодняшней нестабильной операционной среде, чем традиционный трехлетний стратегический план. Джеффри Уилкокс, президент и главный куратор обучения в Third Sector Company, призывает руководителей и советы директоров некоммерческих организаций перестать рассматривать планирование как разовое событие и начать рассматривать его как непрерывный организационный процесс. «Стратегическое планирование — это устаревший термин. Сейчас мы говорим о планировании успеха», — говорит Джеффри. Это различие сильно меняется! Вместо того чтобы организовывать план вокруг отделов, сбора средств, программ, управления и других организационных функций, Джеффри призывает некоммерческие организации определить силы, которые будут вести их к успеху (или от него). Это означает определение достижений, которых организация действительно хочет добиться, понимание ее роли в экосистеме сообщества, прислушивание к заинтересованным сторонам, анализ финансирования, а не просто сбора средств, и готовность столкнуться с неудобными организационными истинами. Переход к новому руководству становится частью этой стратегии. Джеффри объясняет, почему временных руководителей не следует рассматривать как «замещающих учителей» в некоммерческом секторе, поддерживающих работу до прихода следующего генерального директора. Их задача может быть гораздо шире: наращивание организационного потенциала, снижение текучести кадров в будущем, установление общего понимания, оспаривание предположений, обеспечение поддержки заинтересованных сторон и подготовка площадки для следующего руководителя организации. «Вы — взлетная полоса. Вы — не самолет», — добавляет он. Компания Third Sector Company обычно рассматривает этот целенаправленный переход как процесс, занимающий примерно 9-14 месяцев, а не как быстрый поиск руководителя. Джеффри также сообщает, что ее Академия временных руководителей обучила 850 специалистов некоммерческого сектора в 47 штатах. Более широкий урок для бизнеса поразителен: планирование не должно заканчиваться после завершения стратегического плана. Некоммерческим организациям, работающим в условиях меняющегося финансирования, государственной политики, ожиданий в отношении персонала, потребностей сообщества и смены руководства, необходим управленческий процесс, способный учиться и адаптироваться по мере изменения условий. Ключевые выводы: Переключите организационное планирование с функций и видов деятельности на силы, которые обеспечивают успех. Определите критерии успеха до найма руководителя, от которого ожидается его достижение. Рассматривайте планирование как непрерывный управленческий процесс, а не как завершенный проект. Прежде чем выбирать направление, установите «общее понимание истины», используя данные, организационную реальность и точки зрения заинтересованных сторон. Используйте переходное руководство для наращивания потенциала и создания более прочной основы для постоянного преемника. Ожидайте, что значимый переход руководства потребует длительной работы; Джеффри описывает процесс, занимающий примерно от 9 до 14 месяцев. 00:00:00 Переосмысление стратегического планирования некоммерческих организаций 00:02:26 Проблема преемственности руководства 00:04:26 Почему традиционное стратегическое планирование неэффективно 00:07:18 Стратегическое планирование против планирования успеха 00:10:35 Лучшие вопросы создают лучшую стратегию 00:13:37 Переосмысление временного руководства 00:19:08 Создание переходной команды 00:23:55 Переход руководства как наращивание потенциала