HRLocker Room, эпизод 7: Люди — прежде всего: HR как стратегический партнер в малом и среднем биз...

Как специалисты по управлению персоналом могут оказывать влияние, доказывать свою эффективность и завоевать стратегическое место за столом переговоров: беседа с доктором Мелроной Кирран, профессором лидерства в Дублинском городском университете. Краткий обзор эпизода «Получить место в совете директоров для специалистов по управлению персоналом» — фраза, которая часто используется. Но что она на самом деле означает? И как специалисту по управлению персоналом, особенно в малом и среднем бизнесе, это сделать? В этом эпизоде ​​подкаста The HRLocker Room генеральный директор HRLocker, Кристель Роббинс Ринн, беседует с доктором Мелроной Кирран, профессором лидерства в Дублинском городском университете, о влиянии, доказательствах и языке бизнеса. Мелрона утверждает, что совет директоров — это не просто мебель; это возможность быть услышанным на раннем этапе принятия решений, до того, как будут разработаны политики и утверждены бюджеты. Главный аргумент доктора Кирран основан на идее, что отдел кадров часто является единственной функцией, которая приходит за стол переговоров, не имея цифр. Финансовый отдел отвечает за квартальные результаты, отдел продаж – за формирование кадрового резерва, а отдел кадров – за утверждение: «У нас отличная корпоративная культура». Чтобы изменить эту динамику, говорит доктор Кирран, специалистам по кадрам необходимо переводить работу людей в показатели, которые признают руководители бизнеса, такие как удержание персонала, текучесть кадров, эффективность руководства, психологическая безопасность и доверие. И им нужно опираться на академическую литературу, по которой они обучались, потому что доказательства уже есть. Попутно доктор Кирран делится примером небольшой инженерной компании, которая, используя данные выходных интервью, обнаружила, что молодые инженеры уходили не ради большей зарплаты, а ради лучших возможностей для карьерного роста. Разработка четкого плана развития позволила сократить текучесть кадров в течение трех лет. Она также затрагивает темную сторону отбора (нарцисс, очаровывающий членов комиссии), роль внутренней мотивации и почему момент искусственного интеллекта является для отдела кадров самой большой возможностью взять на себя стратегическую работу, которую машины не могут выполнить. Если вы работаете в отделе кадров и хотите, чтобы вас услышали, или являетесь руководителем бизнеса, который хочет извлечь больше пользы из этой функции, этот эпизод для вас. Ключевые темы, которые мы обсуждаем: Что на самом деле означает «место за столом совета директоров» и почему речь идет о влиянии, а не о мебели Почему отдел кадров слишком часто является единственной функцией, которая работает без метрик Как перевести работу с персоналом на язык, понятный руководителям бизнеса, например, текучесть кадров, отток, удержание и производительность Реальный пример из практики: как данные с выходных интервью сократили текучесть кадров в инженерном отделе за три года Стратегические метрики, которые имеют наибольшее значение: культура, эффективность лидерства, доверие, психологическая безопасность Почему лидерство создается, а не рождается. И почему развитие лидерских качеств имеет огромные волновые эффекты Переговоры о более длительном временном горизонте, потому что HR-мероприятия не дают результатов в кварталах Личность и 4 темные черты: отбор сотрудников с учетом добросовестности Почему ИИ и технологии — это самая большая возможность для HR взять на себя стратегическую работу Чему HR может научиться у того, как гибридная работа во время COVID-19 размыла культуру, наставничество и опыт молодых сотрудников Идентичность и профессиональная уверенность: утверждение роли HR-специалиста во всем, что вы делаете.