Почему масштабирование бизнеса с одного ресторана до сети требует других навыков | Марк Бравер

Почему масштабирование от одного ресторана до множества требует иного набора навыков | Марк Бравер Ресторатор Джош Копель, удостоенный премии Мишлен, беседует с Марком Бравером в программе FULL COMP — шоу, где Джош Копель рассказывает о тактике, инструментах и ​​стратегиях лучших рестораторов мира. Марк Бравер — директор по операциям и партнер в The Fifty/50 Group, чикагской ресторанной группе, основанной партнерами Скоттом и Грегом. Он начал свою карьеру около 30 лет назад в качестве помощника бармена в ночном клубе в Стейт-Колледже, штат Пенсильвания, перепробовал все почасовые должности в зале, переехал в Чикаго в 1998 году, провел 10 лет в качестве генерального менеджера, в том числе в двух компаниях, позже отмеченных Фондом Джеймса Берда как выдающиеся рестораторы, а затем 10 лет в управлении несколькими заведениями. Он лично открыл более 30 ресторанов. На момент этого разговора он проработал в Fifty/50 около трех с половиной лет, и группа управляла 16 заведениями, работающими примерно по восьми концепциям, от пиццерий и пекарен до баров на крыше и коктейльных баров. Его главный тезис заключается в том, что управление рестораном и управление ресторанной компанией — это разные работы. Для одного ресторана нужен человек, который может обучать персонал, контролировать расходы и увеличивать продажи. Группа из 15 и более заведений нуждается в организации, коммуникации и масштабируемости, а владельцы должны перейти от роли лучшего игрока к роли тренера. Fifty/50 добилась этого, добавив нужные должности в нужное время, включая директора по продажам и маркетингу, а также наняв бизнес-тренера в январе 2020 года для перестройки структуры и культуры, что, по словам Бравера, дало компании четкий план непосредственно перед пандемическими ограничениями. Он объясняет, как партнеры сформировали пять основных ценностей, основываясь на качествах людей, которых они больше всего уважали, и как компания теперь оценивает кандидатов на собеседованиях, проводит ежегодные аттестации, продвигает по службе и иногда увольняет сотрудников, руководствуясь этими ценностями. Каждый руководитель проводит еженедельные индивидуальные встречи с каждым подчиненным на час, и эта практика распространяется на всех, от партнеров до су-шефов. Он говорит, что прибыльностью нужно управлять ежедневно, а не на основе ежемесячных отчетов. В Fifty/50 более 100 000 активных участников программы лояльности в Чикаго, и он объясняет, как сотрудникам предлагается собирать регистрационные данные, не превращая это в рекламную презентацию. Он также делится тем, чему научился за более чем 30 открытий ресторанов, и объясняет, почему он хочет, чтобы индустрия отказалась от 14-часовых рабочих дней, шести или семи дней в неделю, в пользу нормального графика, который предотвращает выгорание. Темы включают масштабирование от одного ресторана до ресторанной группы, делегирование полномочий, бизнес-планы и финансовое прогнозирование, прибыльность ресторанов, основные ценности при найме персонала, развитие лидерских качеств, программы лояльности и открытие ресторанов. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ⏱ РАЗДЕЛЫ 00:00 Введение 01:03 30 лет работы Марка Бравера в ресторанном бизнесе 03:16 Почему культура определяет прибыльность ресторана 06:21 Управление рестораном против управления ресторанной компанией 11:05 Передача ролей по мере роста ресторанной группы 13:17 Бизнес-планы, прогнозы и ежедневная прибыльность 18:35 Операционные системы, которые позволяют менеджерам оставаться на связи с гостями 21:25 Еженедельные индивидуальные встречи и развитие лидеров 24:47 Наем, обучение и увольнение на основе основных ценностей 26:36 Создание программы лояльности на 100 000 участников 29:57 Уроки из Более 30 открытий ресторанов 31:35 Как бороться с выгоранием в ресторанной индустрии ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 🔑 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ • Управление одним рестораном и управление ресторанной компанией требуют разных навыков: во-первых, это организация, коммуникация и масштабируемость. • Переход от одного подразделения к множеству — это переход от роли лучшего игрока к роли тренера, который добивается результатов через других людей. • По мере роста группы добавляйте нужные должности в нужное время, чтобы владельцы могли передавать обязанности, такие как продажи, финансы и маркетинг. • Группа Fifty/50 нанимает, продвигает, обучает, оценивает и иногда увольняет сотрудников, руководствуясь пятью основными ценностями, которые были выведены из опыта людей, которых ее партнеры больше всего уважают. • • Управлять прибыльностью ресторана нужно ежедневно, а не на основе отчета в конце месяца. • Системы должны защищать время менеджеров, уделяемое гостям и персоналу, вместо того, чтобы заваливать их бумажной работой. • Еженедельные часовые индивидуальные встречи с каждым подчиненным способствуют развитию лидеров, начиная с высшего руководства компании. • Программа лояльности – это продолжение знания своих гостей; сотрудники собирают регистрационные данные, когда понимают, что это обеспечивает загруженн...