11 - Líderes y Managers

La mayoría de los debates sobre transformación técnica tratan el liderazgo como un factor de contexto: importa, sí, pero no se mide. Aquí el liderazgo se mide, y resulta ser una de las variables que más peso tiene. El modelo utilizado es el liderazgo transformacional, con cinco características bien delimitadas. Visión: el líder tiene una idea clara de hacia dónde va el equipo y de cómo será dentro de cinco años. Comunicación inspiradora: consigue que la gente se sienta orgullosa de formar parte del proyecto y capaz de conseguir cosas que no creía posibles. Estimulación intelectual: cuestiona los supuestos, obliga a repensar problemas y desafía las formas de trabajar heredadas. Liderazgo de apoyo: tiene en cuenta los sentimientos y las necesidades de las personas y se preocupa de forma visible por ellas. Y reconocimiento personal: elogia y reconoce el trabajo bien hecho de forma concreta, no genérica. Los datos muestran que los equipos con líderes que puntúan alto en estas cinco dimensiones tienen mucha más probabilidad de estar entre los de alto rendimiento. Y muestran también algo más sutil: la relación no es lineal. Los líderes transformacionales no crean el alto rendimiento por sí solos, lo hacen posible al permitir que las prácticas técnicas y de gestión que sí producen resultados puedan implantarse. Ese matiz es el que el capítulo trabaja con más cuidado, y conviene retenerlo. Un liderazgo excelente sin capacidades técnicas no produce nada. Lo que hace un buen líder es eliminar los obstáculos que impiden a los equipos adoptar la automatización, la entrega continua, los lotes pequeños y la arquitectura desacoplada. Cuando esos obstáculos son estructurales —procesos de aprobación, presupuestos anuales, silos organizativos— nadie más que el liderazgo puede retirarlos. El capítulo también advierte del extremo opuesto: los líderes que dirigen dando órdenes detalladas sobre cómo hacer el trabajo. Ese estilo correlaciona con peores resultados, porque destruye la autonomía que las prácticas de alto rendimiento necesitan. La lección final es incómoda para las dos partes. Los equipos no pueden transformarse solos cuando la organización les pone barreras estructurales. Y los líderes no pueden transformar nada solo con discursos, presupuesto y consultoras. La mejora aparece cuando el liderazgo crea las condiciones y los equipos desarrollan las capacidades, y ambas cosas tienen que ocurrir a la vez.